资鲸-投资分析师VCA：如何做好股权顶层设计、逐步实施股权激励？

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(资料图)

在创业圈中，股权问题常常成为热门话题，例如股权纠纷、股权分割导致的分家等。事实上，创业初期忽视股权架构的设计往往是导致后续纠纷的主要原因之一。团队成员之间的股权分配和架构设计在本质上需要让合作伙伴感到公平合理，并赢得创业伙伴们的真诚认可。

因此，企业在发展过程中，股权的顶层设计显得尤为关键。公司的股权结构和布局对于企业的发展来说，是一种战略层面的智慧和手段，是综合考虑了企业未来各个方面后所做出的安排。

01

股权顶层设计考虑因素

股权激励作为一种长期有效的激励机制，具有重大而深远的影响。因此，进行良好的股权顶层设计是至关重要的。股权激励的顶层设计是指在制定和执行股权激励整体方案时，综合考虑不同的因素，为企业量身定制适合的股权激励方案，以确保股权激励的有效实施，解决问题，并实现股权激励的目标，以推动企业的战略目标实现。

1、股权顶层设计指导方针

着眼未来成长：方案的设计与实施着眼于企业与个人的共同成长，共创多赢，形成共同体；

共创未来价值：方案的设计与实施把大家的关注点放在价值共创上，把公司这块蛋糕一起做大；

共担企业风险：方案的设计与实施贯彻“责权利对等、激励与约束对等”原则；

共享企业利益：方案的设计与实施的结果是按既定、共识的规则共同分享收益。

股权激励整体方案的设计与实施必须在思路与细节上体现在十六个字指导方针。

2、激励目的

在进行股权激励之前，一个关键的问题是明确公司进行股权激励的目的和原因。为什么要进行股权激励？这是一个以终为始、成果导向的问题，对于股权激励的整体框架来说至关重要。如果目标不明确、不清晰，股权激励就会失去方向。

从根本上说，股权激励的根本目的是为了实现企业的战略目标，调动拥有资本、资源、智慧和能力的人们为企业的宏伟目标而奋斗。进一步来说，我们需要明确一个关键点：通过股权激励解决什么具体问题？是为了解决人才问题还是融资问题？以及期望实现什么样的效果？通过股权激励能否解决这些问题，并达到预期的效果？对于方案的设计和激励工具的选择，理清这些问题非常关键。

只有明确了股权激励的目的，并与企业战略目标相契合，才能有针对性地制定有效的股权激励方案，激发员工的积极性和创造力，促进企业的长期发展。

3、激励对象：抓核心

在进行股权激励之前，需要深入思考激励对象的选择。我们需要思考的问题包括：应该选择哪些人作为激励对象？为什么选择这些人？选择的依据是什么？正如俗话所说，千军万马过独木桥，只有有能力的人才能成功地渡过。

在选择激励对象时，我们遵循的原则是“抓核心”。也就是说，我们选择那些能够增强企业核心竞争力和核心业务的核心人才。一般而言，我们的激励重点主要放在企业的中高级管理人员、对企业发展具有直接影响的管理骨干、营销骨干和核心技术人才身上。具体的激励对象的确定要根据激励的目的来进行。

通过精确选择激励对象，我们能够更好地激发核心人才的积极性和创造力，使他们对企业的发展贡献更大，推动企业取得更好的业绩和成长。

4、激励时机：宜早不宜迟

股权激励的最佳时机是一个重要的问题，在进行股权激励的顶层设计时需要认真思考。在创业初期，前景不确定，生死未卜，这个阶段是否适合进行股权激励？在成长期，前景可期，有着广阔的想象空间，这个阶段是否能够达到最佳的股权激励效果？进入成熟期，取得了显著成果，经济效益良好，有利润可分配，是否更适合推进股权激励来分享成果？

股权激励的目的是激发人才的主动性和创造性，以创造更大的价值，实现企业的战略目标。从这个角度来看，企业发展的每个阶段——创业初期、成长期、成熟期，都适合进行股权激励。因为每个阶段都有其阶段性的目标，都需要人才的努力去完成，需要激发人才的积极性。因此，在不同阶段实施股权激励可以为企业提供适应性和针对性，激励员工积极投入，促进企业的稳定发展。

但每个阶段的股权激励具体目标、激励对象、采取的模式不同。

初创期，激励目的是激励核心成员齐心协力应对创业的不确定性；激励对象以核心成员，能独当一面，能增强企业核心竞争力的人员为主，激励面不宜太宽；激励方式以“实股+受限股（期权）”为主。

成长期，激励目的是鼓舞士气、加速发展；激励对象以中坚力量、攻坚力量为主，激励面稍宽；激励方式以“期权+业绩奖励”为主。

成熟期，激励目的是加强管理、规范管理，延长企业成熟期；激励对象尽可能广，甚至是全员激励；激励方案以“虚拟股或激励基金”为主。

股权激励宜早不宜迟。千万别等到踢完了、爬上顶了，才想去激励，这就不是激励了，成了奖励，成了胜利后的福利。

激励的目的确实是激发人员的主观能动性和创造性，以更快、更高效地创造更多的价值，将看似不可能的目标变为可能。农村包干到户政策后的巨变和互联网企业的快速发展都证明了这一点：当激励措施得当时，一切皆有可能！如果你的企业发展不顺利，员工士气低落，很可能是由于激励机制不完善所致。

02

股权激励实施五部曲

笔者过去几年接触过相当多的企业，推行股权激励的过程中没人响应，反而被员工认为老板在“画饼充饥”没忽悠人。比如说，去年遇到过一家企业，以净资产的认购价发起实股认购时，员工都不买账，不愿意认购。

究其原因是这些企业的股权激励做法脱离了正常的步骤。结合实操经验，我把股权激励分为四大步骤：分享梦想、路径规划、分股、分“钱”。

1、分享梦想--事业梦想

分享梦想实际上就是分享事业梦想，指的是企业希望成为何种类型的公司。这可能是成为最具盈利能力的公司、成为小而精致的公司、成为行业内技术领先的公司，或者是实现上市等目标。每个组织都始于一个梦想，梦想或愿景具有改变未来的力量！更重要的是，创始人必须将个人的梦想转化为团队的梦想，让团队相信梦想，并愿意全力以赴去实现。

通过分享梦想，能够激发员工的使命感和归属感，树立一个具体的愿景目标，从而有效地塑造股权的中长期分红价值、增值价值和套现价值。如果员工对梦想没有感召力，对其实现持怀疑态度，自然就不会认为股权具有真正的价值。在这种情况下，股权激励就无法发挥激励效果。

【案例】一万元与一万股，你选择哪一项？

一家创业两年的科技公司，50人左右，以技术人员为主，有意向对员工推行股权激励。在调研中，咨询项目组让员工做类似的选择；奖金10万元与奖股10万股，二选一，你选择哪一项？结果，调研下来，80%的人准激励对象选择10万元。

咨询项目组在调研后，给出“三没”建议：“目前做股权激励，没必要、没意义、没激励效果，建议暂缓推行股权激励。”

其根本原因在于，老板对公司的愿景、发展规划不明确，与员工沟通甚少，员工没觉得公司有啥大的前途，自然也不觉得股权有啥价值。

2、路径规划--业务逻辑

路径规划是指企业的业务逻辑，也就是企业通过怎样的方式和途径来实现自己的事业梦想。它是使人们相信企业事业梦想的依据，也是企业生存和发展的基础条件。

仅有事业梦想和愿景目标是不够的，还需要有实现梦想的路径规划，让激励对象相信梦想是可靠的，具备实现的可能性。

3、方案实施--激励实施

推出股权激励方案是股权激励顶层设计的重要步骤。该方案需要制定动态的股权激励内容，以实现责任、权利、利益和能力的动态平衡与匹配，从而驱动和激发激励对象去实现企业的梦想。具体的股权激励方案内容将在接下来的文章中进行详细阐述。

在制定股权激励方案时，需要考虑以下几个关键点。首先，确定适合特定人才的激励政策，以激发他们的工作积极性、创造性，并提升他们对组织的忠诚度。其次，设计与股权激励相配套的规则，以确保股权激励不会对组织的未来发展和人才管理造成隐患。前者涉及到股权激励方案的基本内容，而后者是与股权激励政策相补充的规则约定。

4、考核--动态考核标准

确保股权激励的公平性和有效性非常重要。对特定人才实行股权激励后，许多企业会按照\"同股同权\"的原则将一定比例的利润分配给持股员工。然而，这种简单的利润分红方式存在一些问题。如果不考虑周期内不同合伙人的贡献大小，而是采用统一的分红规则，必然导致分配不公平，进而削弱一部分持股员工的积极性和创造性。这种情况下，股权激励就变成了形式主义，与其初衷背道而驰。

因此，我们强烈建议将合伙人的股权分红严格与其贡献考核结果挂钩。同时，合伙人的贡献考核结果应成为决定其身份升降进退的唯一依据。只有这样，才能实现公平，激发创造性，使合伙人制度长期有效。

这涉及两个方面的问题。第一，如何对合伙人的贡献进行考核，需要建立科学、客观的评估体系，以衡量个人在企业发展中的贡献度。第二，如何将合伙人的贡献与其利益紧密联系起来，可以考虑设立股权激励机制，使得合伙人能够分享企业的增长和成功。

5、分钱

股权激励的第一步是关键的一环，它能够发挥激励效果并承上启下。

在这个阶段，通过分配股权带来的收益，让早期享有股权的激励对象获得或看到股权所带来的回报。这样做可以引起准激励对象的羡慕、嫉妒和渴望加入，并为他们指明努力的方向，吸引更多的人才全力投入工作。分配股权的收益可以采取分红的形式，让已持有股权的激励对象享受分红收益，使他们能够尝到甜头；也可以展示股权的增值潜力，让激励对象看到股权的增值收益。

在事业成功的过程中，需要不断吸引和驱动更多的人才加入。因此，不能只考虑短期效果，而是要阶段性地分享成果。激励对象可以在阶段性里程碑中获得奖励，这样能够给予他们动力，继续前进；同时，对于后期加入的人才，通过分享早期成功的成果，他们能够看到希望和榜样，充满动力继续向前。

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03

股权激励的四个关键点

影响股权激励成功与否的因素有很多，关键的因素概括有多种，即股权激励的空间、力度、广度、效度。

1、股权激励的空间

股权激励的成功依赖于行业和公司的成长性，这是利益共享机制得以实现的关键。需要特别强调的是，公司的发展速度对激励效果起着重要作用。如果公司无法保证可持续发展，那么股权的三个价值点将无法体现：没有利润可供分红，股权本身无法增值，也无法实现独立上市或被并购的可能性。在这种情况下，所有的股权激励措施都可能成为虚无缥缈的东西，甚至会透支股东的信用，损害制度的严肃性和权威性。

因此，激励空间是股权激励的前提条件。如果没有足够的激励空间，即行业和公司的成长性，即使设计再出色、精准的股权激励方案也只是一种幻想，没有实际效果。在制定股权激励方案时，必须充分考虑公司的战略规划、市场前景和竞争环境，确保有足够的空间来支撑激励的实施。

2、股权激励的力度

股权激励的力度需要适度，既不能过小以致无法满足激励对象的期望，也不能过大以至于浪费宝贵的股权资源并进一步提高激励对象的期望值，反而可能适得其反。确定激励的力度是一门既科学又艺术的事情，需要综合考虑公司的发展前景、人才市场的供需情况、现有薪酬水平、激励对象的期望值等多重因素。

一个关键点是每年的大量分红，例如华为每年的分红都非常可观，每股收益率相当客观，这种激励力度到位。互联网公司如阿里巴巴、腾讯、京东等的股权激励也非常吸引人，因为上市使得许多员工成为亿万富翁或千万富翁，激励力度具备吸引力和想象空间。

股权激励的力度主要体现在股权的收益和回报是否具备足够的吸引力。如果股权缺乏吸引力，即使分配给员工也无法让他们感到是一项有价值的奖励，这样的股权激励注定不会成功。因此，在设计股权激励方案时，必须考虑如何使股权具备足够的吸引力，从而激发员工的积极性和创造力。

3、股权激励的广度

股权激励的广度，即股权激励对象的覆盖面有多大，是覆盖创始团队的几个人、核心人才、还是大部分员工，甚至是全员持股。比如部分民营企业的股权激励，往往就几个亲朋好友、创业元老等少数人享有股权激励，这样的股权激励，明显是利益输送，偏离了股权激励的本质，激励的效果肯定打折扣，多数员工在心里盘算“与我有几毛钱关系”。这样就成了少数人的游戏，少数人的特权！不但没产生向心力，反而会造成员工的离心力！

具体的，在企业的不同发展阶段，股权激励的广度是有区别的。具体内容参见“股权激励的术——1234动态模型”章节中的“定人”部分。

4、股权激励的效度

股权激励是否公平、客观，是否有较客观公正的绩效考核评估体系，这决定了激励是否有效度，是否有区分度。如果股权激励也搞得象多数企业发年终奖一样，“年底双薪”，广撒胡椒面，搞成了大锅饭、搭便车。这样的股权激励，成就了员工福利，不会有大的激励效果。

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